La sfida dell'IA che la maggior parte delle aziende non ha

Qualche mese fa, ho partecipato a un GC AI Summit organizzato dalla Harvard Law School. Come previsto, ci sono state molte discussioni su strumenti di IA, framework di governance, normative emergenti e il futuro della professione legale.

Un argomento di discussione è emerso più degli altri: la maggior parte delle organizzazioni deve solo pensare a come implementare l'IA, mentre noi dobbiamo pensare a come implementare l'IA e come sviluppare l'IA.

La maggior parte delle aziende sono “deployers di AI”, cioè utilizzano l’AI internamente per migliorare la produttività, automatizzare i flussi di lavoro, migliorare il processo decisionale e creare efficienze operative. La loro sfida è capire come adottare l’AI responsabilmente gestendo il rischio.

Le aziende tecnologiche affrontano sempre più una sfida diversa, poiché sono anche “sviluppatori di IA”, il che significa che costruiscono prodotti che aiutano i clienti a sfruttare l’IA mentre gestiscono i propri requisiti normativi, di sicurezza e di governance.

Ci troviamo all'incrocio tra essere sia un deployer di IA che uno sviluppatore di IA. Stiamo implementando l'IA all'interno della nostra organizzazione mentre aiutiamo contemporaneamente i clienti a comprendere, governare, proteggere e conformarsi al panorama dell'IA in rapida evoluzione. Questo crea una sfida unica, ma anche un'opportunità unica.

Il settore legale è al centro per affrontare entrambe le sfide

Tradizionalmente, i team legali sono stati responsabili di comprendere come le forze esterne influenzano il funzionamento dell'azienda:

• I governi introducono nuove normative
• Gli standard del settore evolvono
• Le aspettative dei clienti cambiano

Il ruolo del reparto legale è interpretare queste forze, valutare i rischi e aiutare l’azienda a gestirli con successo. L’IA non cambia questa responsabilità, la amplia.

Oggi, Legal è sempre più chiamato a rispondere a domande che non sono puramente legali:

• Come dovremmo governare l'IA internamente?
• Quali rischi sono accettabili?
• Quali misure di sicurezza dovrebbero esistere?
• Come bilanciamo innovazione e responsabilità?
• Come manteniamo la fiducia di clienti, dipendenti, regolatori e investitori?

Quelle domande spesso finiscono sulla scrivania di un consulente legale perché Legal ha visibilità sull'intera organizzazione. A differenza della maggior parte delle funzioni, operiamo contemporaneamente attraverso dipartimenti, prodotti, clienti, regolatori e mercati.

Il summit ha rafforzato qualcosa che osservo e applico con il mio team da tempo: il ruolo del Legal sta evolvendo da consulente a orchestratore. Non perché gli avvocati improvvisamente prendano ogni decisione, ma perché qualcuno deve collegare tutti i pezzi in movimento.

Tre domande che determineranno il successo

Uno dei framework più utili del summit è stato che le organizzazioni che utilizzano l'IA devono infine rispondere a tre domande.

1. Come stiamo misurando i guadagni dall'IA?

La maggior parte delle discussioni sull’IA inizia con l’entusiasmo per ciò che è possibile. Molto meno si concentrano sul fatto che stiamo davvero creando valore:

• Stiamo riducendo il tempo dedicato ai lavori ripetitivi?
• Stiamo migliorando il processo decisionale?
• Stiamo aiutando i dipendenti a concentrarsi su attività a maggior valore?
• Stiamo creando risultati migliori per i clienti?

Le organizzazioni che ottengono il maggior impatto non adottano semplicemente l'IA perché la usano tutti. Identificano problemi aziendali specifici e misurano se l'IA li aiuta a risolverli. L'adozione della tecnologia da sola non è l'obiettivo. Contano di più i risultati aziendali.

2. Come stiamo pensando all'efficienza e alla qualità?

Storicamente, le organizzazioni hanno considerato velocità, qualità e costo come forze in competizione:

• Muoviti più velocemente e la qualità ne risente
• Migliorare la qualità e aumentare i costi
• Riduci i costi e rallenta la velocità

L'IA ha il potenziale di rimodellare quell'equazione, ma solo se le organizzazioni sono intenzionali su come la utilizzano.

Il summit è tornato più volte su una domanda a cui molte organizzazioni stanno ancora cercando di rispondere: come misuriamo la qualità in un mondo abilitato dall’IA? L’efficienza è relativamente facile da misurare, ma la qualità è molto più difficile. Per i team legali, questo significa chiedersi se l’IA ci aiuta a prendere decisioni migliori, identificare i problemi prima, migliorare la coerenza e creare risultati migliori, non solo completare i compiti più velocemente. Il futuro non apparterrà alle organizzazioni che massimizzano solo l’efficienza, ma a quelle che migliorano contemporaneamente efficienza e qualità.

3. In che modo l’IA influisce sulla fiducia?

Questa potrebbe essere la domanda più importante di tutte. Se i dipendenti non si fidano dell’IA, non la useranno. Se i clienti non si fidano di come usi l’IA, non faranno affari con te. Se i regolatori non si fidano della tua governance, la creeranno per te. Se i consigli non si fidano dei risultati, continueranno a cercare risposte dalla direzione.

Un relatore lo ha riassunto semplicemente: “Il consiglio non si fida dell’IA. Si fidano di te.” La tecnologia può generare raccomandazioni. La tecnologia può accelerare i flussi di lavoro. La tecnologia può far emergere intuizioni. Ma la responsabilità rimane umana. La fiducia rimane umana. La leadership rimane umana. Man mano che l’IA diventa più potente, la fiducia diventa più preziosa.

Ciò che ho sentito dai leader di Microsoft, Workday e oltre

Sebbene il summit abbia coperto una serie di sessioni, dai professori di Harvard ai leader legali interni fino ai dirigenti delle operazioni legali, è emerso un insieme coerente di temi da prospettive molto diverse.

Una sessione guidata da Bjarne Tellman (FjordStream Advisors) ha definito la sfida come una di “velocità strutturata”. Il suo punto era che le organizzazioni non stanno semplicemente adottando strumenti di IA, ma stanno costruendo sistemi che devono scalare l’intelligenza in modo sicuro. Secondo lui, il ruolo del reparto legale non è rallentare l’innovazione, ma creare la governance e le strutture dati che consentono velocità senza fragilità. Ha descritto questo come la base per un modello di “fabbrica di IA”: un sistema auto-rinforzante in cui dati, governance e apprendimento migliorano continuamente i risultati nel tempo.

Da la leadership di Microsoft in Corporate, External, and Legal Affairs (CELA), il messaggio è stato più operativo e direttivo. L'organizzazione sta ristrutturando attivamente Legal come funzione consultiva e di sviluppo che crea strumenti interni di IA, sistemi di intelligence regolatoria e flussi di lavoro basati su agenti che riducono la ricerca manuale e spostano l'attenzione verso un coinvolgimento regolatorio e politico di maggior valore. Il filo conduttore era chiaro: i team legali non sono più solo consumatori di tecnologia; stanno diventando costruttori di essa.

Per Workday, la discussione si è concentrata su come le organizzazioni operano l'IA in modo responsabile su larga scala. Il modello descritto è passato dai principi alle pratiche alle persone, supportato da un sistema di governance strutturato in cui legale, privacy e ingegneria supervisionano congiuntamente lo sviluppo dell'IA. Un tema ricorrente è stato che il successo dell'adozione dipende meno dagli strumenti individuali e più dalla capacità delle organizzazioni di progettare sistemi di intake, classificazione del rischio e responsabilità che consentano di utilizzare l'IA in modo coerente e sicuro in tutta l'azienda.

In tutte le sessioni, inclusi esempi di grandi team legali e operativi aziendali, la conversazione è tornata costantemente su alcune sfide pratiche: come strutturare i dati aziendali affinché i sistemi di IA possano effettivamente usarli, come passare da “cassetti” di pratiche e contratti a sistemi di conoscenza integrati, e come integrare il controllo qualità nei flussi di lavoro abilitati dall’IA affinché i risultati siano affidabili su larga scala.

Il paradosso del deployer-sviluppatore

Per aziende come la nostra che navigano il paradosso deployer-developer, queste domande diventano ancora più importanti perché le rispondiamo da due prospettive contemporaneamente. Come AI deployer, dobbiamo capire come le leggi, i regolamenti e le aspettative pubbliche in evoluzione influenzano la nostra organizzazione. Come AI developer, dobbiamo capire come quegli stessi sviluppi influenzano i nostri clienti. Ciò significa che guardiamo costantemente in due direzioni contemporaneamente:

1. Verso l’interno. Come usiamo l’IA responsabilmente? Come la governiamo? Come gestiamo il rischio abilitando l’innovazione?
2. Verso l’esterno. Come aiutiamo i clienti a rispondere a queste stesse domande? Di quali capacità hanno bisogno? Quali controlli sono importanti? Quali prove serviranno per dimostrare conformità, sicurezza e governance responsabile?

Più comprendiamo un lato, meglio siamo posizionati per risolvere l’altro. Questo crea un vantaggio che molte organizzazioni non hanno: non stiamo semplicemente osservando queste sfide; le stiamo vivendo.

In molti modi, questo ci pone in una posizione unica per influenzare il modo in cui le organizzazioni pensano alla governance dell'IA, alla gestione del rischio e alla fiducia.

La velocità richiede struttura

Un altro tema emerso ripetutamente durante il summit è stata la tensione tra innovazione e governance. Le organizzazioni di tutto il mondo corrono ad adottare l’IA. Alcune procedono con cautela. Altre in modo sconsiderato. La maggior parte cerca di trovare il giusto equilibrio.

Un relatore ha descritto l’obiettivo come la creazione di una “velocità strutturata”. Ho trovato questa espressione particolarmente coinvolgente. Le aziende devono muoversi rapidamente perché i clienti si aspettano innovazione, e i vantaggi competitivi raramente attendono una certezza assoluta. Allo stesso tempo, la velocità senza struttura crea rischi.

Un esempio condiviso durante il summit riguardava un sistema di IA che reindirizzava autonomamente le spedizioni di prodotti per evitare interruzioni dovute al meteo. Il sistema era ottimizzato per velocità ed efficienza, ma non ha tenuto conto delle restrizioni normative. Non ha considerato se i porti verso cui venivano reindirizzate le spedizioni potessero effettivamente accettarle. Il risultato è stato un problema operativo costoso che nessuno intendeva creare. La lezione non è stata che l’IA ha fallito. È stata che la governance ha fallito.

La tecnologia può muoversi più velocemente di quanto le organizzazioni possano pensare se non ci sono adeguate linee guida. L’obiettivo non è rallentare l’innovazione, ma creare la struttura che consenta all’innovazione di crescere in sicurezza.

Un altro relatore ha usato l’Autobahn tedesca come metafora. Il motivo per cui grandi porzioni dell’Autobahn possono funzionare senza limiti di velocità non è perché non ci siano regole. È perché c’è una forte cultura di disciplina, responsabilità e applicazione delle regole esistenti. Se piove, viene applicato un limite di velocità e non c’è tolleranza per le violazioni di quel limite. La “velocità strutturata” funziona sull’Autobahn perché le misure di sicurezza sono comprese e rispettate.

Lo stesso principio vale per l’IA. Se le organizzazioni non creano percorsi sicuri e approvati per l’innovazione, i dipendenti troveranno i propri. La risposta non è la restrizione fine a se stessa. È creare strutture che permettano alle persone di muoversi rapidamente, responsabilmente e con fiducia.

Il futuro non riguarda la sostituzione dei professionisti

Ogni volta che emerge una nuova tecnologia, seguono rapidamente previsioni su quali professioni scompariranno. La professione legale, come molte altre, le ha sentite innumerevoli volte prima:

• Internet avrebbe cambiato tutto
• La ricerca digitale avrebbe cambiato tutto
• L'automazione del flusso di lavoro dei contratti avrebbe cambiato tutto

Quelle previsioni non erano sbagliate. La professione è cambiata, ma non è stata sostituita.

Un relatore ha fatto un’osservazione che mi è rimasta impressa: i professionisti spesso presumono che la nuova tecnologia permetta loro di fare ciò che già fanno in modo più veloce ed economico. Invece, la tecnologia di solito cambia il significato stesso di essere un professionista.

L'IA probabilmente seguirà lo stesso schema. Il lavoro di maggior valore svolto dagli avvocati non è mai stato raccogliere informazioni. I nostri asset più preziosi sono applicare il giudizio, comprendere il contesto, bilanciare interessi contrastanti, costruire fiducia e prendere decisioni in condizioni di incertezza.

Quelle responsabilità restano profondamente umane. Ciò che cambia è come trascorriamo il nostro tempo. I professionisti di maggior successo (legali o meno) saranno quelli che imparano a combinare tecnologia, giudizio ed esperienza in modo più efficace di chiunque altro.

Considerazioni finali

La mia più grande conclusione dal summit è che le organizzazioni hanno ora l'opportunità di contribuire a definire come dovrebbe essere l'adozione responsabile dell'IA prima che qualcun altro lo faccia per loro. Per i team legali, questo significa aiutare a creare i quadri che abilitano l'innovazione. Per le aziende tecnologiche, significa riconoscere la posizione unica che occupiamo sia come implementatori sia come sviluppatori di IA. Per tutti noi, significa capire che il futuro sarà definito da quanto attentamente scegliamo di usare l'IA. Le aziende che faranno bene questo non si limiteranno ad adattarsi al futuro. Aiuteranno a crearlo.