O desafio de IA que a maioria das empresas não tem

Há alguns meses, participei de um GC AI Summit organizado pela Harvard Law School. Como esperado, houve muitas discussões sobre ferramentas de IA, estruturas de governança, regulamentações emergentes e o futuro da profissão jurídica.

Um tema de discussão destacou-se acima dos outros: a maioria das organizações só precisa pensar em como implantar IA, enquanto nós precisamos pensar em como implantamos IA e como desenvolvemos IA.

A maioria das empresas são “implantadoras de IA”, ou seja, usam IA internamente para melhorar a produtividade, automatizar fluxos de trabalho, aprimorar a tomada de decisões e criar eficiências operacionais. O desafio delas é descobrir como adotar a IA de forma responsável enquanto gerenciam riscos.

As empresas de tecnologia enfrentam cada vez mais um desafio diferente, pois também são “desenvolvedoras de IA”, o que significa que criam produtos que ajudam os clientes a aproveitar a IA enquanto navegam por seus próprios requisitos regulatórios, de segurança e governança.

Estamos na interseção de sermos tanto um implementador de IA quanto um desenvolvedor de IA. Estamos implementando IA dentro da nossa própria organização enquanto ajudamos simultaneamente os clientes a entender, governar, proteger e cumprir com o cenário de IA em rápida evolução. Isso cria um desafio único, mas também uma oportunidade única.

O jurídico está no centro para navegar ambos os desafios

Tradicionalmente, as equipes jurídicas eram responsáveis por entender como forças externas afetam o funcionamento da empresa:

• Governos introduzem novas regulamentações
• Os padrões da indústria evoluem
• As expectativas dos clientes mudam

O papel do jurídico é interpretar essas forças, avaliar riscos e ajudar a empresa a navegá-las com sucesso. A IA não muda essa responsabilidade, ela a expande.

Hoje, espera-se cada vez mais que o Legal ajude a responder perguntas que não são puramente legais:

• Como devemos governar a IA internamente?
• Quais riscos são aceitáveis?
• Quais medidas de proteção devem existir?
• Como equilibramos inovação com responsabilidade?
• Como mantemos a confiança de clientes, funcionários, reguladores e investidores?

Essas perguntas frequentemente acabam na mesa de um conselheiro geral porque Legal tem visibilidade em toda a organização. Diferente da maioria das funções, operamos simultaneamente em departamentos, produtos, clientes, reguladores e mercados.

A cúpula reforçou algo que tenho observado e aplicado com minha equipe há algum tempo: o papel do Jurídico está evoluindo de conselheiro para orquestrador. Não porque os advogados de repente tomem todas as decisões, mas porque alguém precisa conectar todas as peças em movimento.

Três perguntas que determinarão o sucesso

Um dos frameworks mais úteis do summit foi que as organizações que navegam pela IA precisam, em última análise, responder a três perguntas.

1. Como estamos medindo os ganhos da IA?

A maioria das discussões sobre IA começa com entusiasmo pelo que é possível. Muito menos discussões focam em se realmente estamos criando valor:

• Estamos reduzindo o tempo gasto em trabalhos repetitivos?
• Estamos melhorando a tomada de decisões?
• Estamos ajudando os funcionários a focar em atividades de maior valor?
• Estamos criando melhores resultados para os clientes?

As organizações que veem maior impacto não estão apenas implementando IA porque todos estão fazendo isso. Elas identificam problemas específicos de negócios e medem se a IA ajuda a resolvê-los. A adoção da tecnologia por si só não é o objetivo. Resultados de negócios importam mais.

2. Como estamos pensando em eficiência e qualidade?

Historicamente, as organizações têm visto velocidade, qualidade e custo como forças concorrentes:

• Avance mais rápido e a qualidade sofre
• Melhorar a qualidade e aumentar os custos
• Reduza custos e a lentidão

A IA tem o potencial de remodelar essa equação, mas somente se as organizações forem intencionais sobre como a utilizam.

A cúpula voltou repetidamente a uma pergunta que muitas organizações ainda lutam para responder: Como medimos a qualidade em um mundo habilitado por IA? A eficiência é relativamente fácil de medir, mas a qualidade é muito mais difícil. Para as equipes jurídicas, isso significa perguntar se a IA está nos ajudando a tomar melhores decisões, identificar problemas mais cedo, melhorar a consistência e criar melhores resultados, não apenas completar tarefas mais rápido. O futuro não pertencerá às organizações que maximizam apenas a eficiência, mas àquelas que melhoram simultaneamente eficiência e qualidade.

3. Como a IA impacta a confiança?

Esta pode ser a pergunta mais importante de todas. Se os funcionários não confiarem na IA, não a usarão. Se os clientes não confiarem em como você usa a IA, não farão negócios com você. Se os reguladores não confiarem na sua governança, criarão governança para você. Se os conselhos não confiarem nos resultados, continuarão buscando respostas na gestão.

Um palestrante resumiu de forma simples: “O conselho não confia na IA. Eles confiam em você.” A tecnologia pode gerar recomendações. A tecnologia pode acelerar fluxos de trabalho. A tecnologia pode revelar insights. Mas a responsabilidade continua humana. A confiança continua humana. A liderança continua humana. À medida que a IA se torna mais poderosa, a confiança se torna mais valiosa.

O que ouvi de líderes da Microsoft, Workday e além

Embora a cúpula tenha abrangido uma variedade de sessões, desde professores de Harvard até líderes jurídicos internos e executivos de operações jurídicas, um conjunto consistente de temas surgiu em perspectivas muito diferentes.

Uma sessão conduzida por Bjarne Tellman (FjordStream Advisors) enquadrou o desafio como uma questão de “velocidade estruturada”. Seu ponto foi que as organizações não estão simplesmente adotando ferramentas de IA, mas construindo sistemas que devem escalar a inteligência com segurança. Em sua visão, o papel do Jurídico não é desacelerar a inovação, mas criar a governança e as estruturas de dados que permitem velocidade sem fragilidade. Ele descreveu isso como a base para um modelo de “fábrica de IA”: um sistema auto-reforçador onde dados, governança e aprendizado melhoram continuamente os resultados ao longo do tempo.

De a liderança da Microsoft em Corporate, External, and Legal Affairs (CELA), a mensagem foi mais operacional e diretiva. A organização está reestruturando ativamente Legal como uma função consultiva e de desenvolvimento que cria ferramentas internas de IA, sistemas de inteligência regulatória e fluxos de trabalho baseados em agentes que reduzem a pesquisa manual e direcionam o foco para um engajamento regulatório e político de maior valor. A linha condutora foi clara: as equipes jurídicas não são mais apenas consumidoras de tecnologia; estão se tornando construtoras dela.

Para Workday, a discussão centrou-se em como as organizações operacionalizam a IA de forma responsável em larga escala. O modelo descrito passou de princípios para práticas e depois para pessoas, apoiado por um sistema de governança estruturado onde jurídico, privacidade e engenharia supervisionam conjuntamente o desenvolvimento da IA. Um tema recorrente foi que a adoção bem-sucedida depende menos de ferramentas individuais e mais da capacidade das organizações de projetar sistemas de entrada, classificação de risco e responsabilidade que permitam o uso consistente e seguro da IA em toda a empresa.

Em todas as sessões, incluindo exemplos de grandes equipes jurídicas e operacionais empresariais, a conversa voltou consistentemente a alguns desafios práticos: como estruturar os dados empresariais para que os sistemas de IA possam realmente usá-los, como passar de “gavetas” de assuntos e contratos para sistemas de conhecimento integrados e como incorporar garantia de qualidade em fluxos de trabalho habilitados por IA para que os resultados possam ser confiáveis em escala.

O paradoxo do implementador-desenvolvedor

Para empresas como a nossa que navegam no paradoxo deployer-developer, essas perguntas tornam-se ainda mais importantes porque as respondemos de duas perspectivas simultaneamente. Como AI deployer, precisamos entender como as leis, regulamentos e expectativas públicas em evolução impactam nossa própria organização. Como AI developer, precisamos entender como esses mesmos desenvolvimentos impactam nossos clientes. Isso significa que estamos constantemente olhando em duas direções ao mesmo tempo:

1. Para dentro. Como usamos a IA de forma responsável? Como a governamos? Como gerenciamos riscos enquanto promovemos a inovação?
2. Para fora. Como ajudamos os clientes a responder essas mesmas perguntas? Quais capacidades eles precisam? Quais controles importam? Quais evidências precisarão para demonstrar conformidade, segurança e governança responsável?

Quanto melhor entendemos um lado, melhor posicionados estamos para resolver o outro. Isso cria uma vantagem que muitas organizações não têm: não estamos apenas observando esses desafios; estamos vivendo-os.

De muitas maneiras, isso nos coloca em uma posição única para moldar como as organizações pensam sobre governança de IA, gerenciamento de riscos e confiança.

Velocidade requer estrutura

Outro tema que surgiu repetidamente durante a cúpula foi a tensão entre inovação e governança. Organizações em todo lugar estão correndo para adotar IA. Algumas avançam com cautela. Outras, de forma imprudente. A maioria tenta encontrar o equilíbrio certo.

Um palestrante descreveu o objetivo como criar “velocidade estruturada”. Achei essa frase particularmente atraente. As empresas precisam agir rapidamente porque os clientes esperam inovação, e as vantagens competitivas raramente esperam por certeza absoluta. Ao mesmo tempo, velocidade sem estrutura gera risco.

Um exemplo compartilhado durante a cúpula envolveu um sistema de IA que redirecionava autonomamente os envios de produtos para evitar interrupções climáticas. O sistema foi otimizado para velocidade e eficiência, mas não levou em conta as restrições regulatórias. Não considerou se os portos para os quais os envios foram redirecionados poderiam realmente aceitá-los. O resultado foi um problema operacional caro que ninguém pretendia criar. A lição não foi que a IA falhou. Foi que a governança falhou.

A tecnologia pode avançar mais rápido do que as organizações conseguem pensar se não houver limites adequados. O objetivo não é desacelerar a inovação, mas criar a estrutura que permite que a inovação cresça com segurança.

Outro palestrante usou a Autobahn alemã como metáfora. A razão pela qual grandes trechos da Autobahn podem operar sem limites de velocidade não é porque não existam regras. É porque há uma forte cultura de disciplina, responsabilidade e aplicação das regras existentes. Se estiver chovendo, um limite de velocidade é aplicado, e não há tolerância para violações desse limite. A “velocidade estruturada” funciona na Autobahn porque as medidas de segurança são compreendidas e respeitadas.

O mesmo princípio se aplica à IA. Se as organizações não criarem caminhos seguros e aprovados para a inovação, os funcionários encontrarão seus próprios caminhos. A resposta não é restrição por restrição. É criar estruturas que permitam às pessoas agir rapidamente, com responsabilidade e confiança.

O futuro não é sobre substituir profissionais

Sempre que surge uma nova tecnologia, rapidamente surgem previsões sobre quais profissões desaparecerão. A profissão jurídica, como muitas outras, já as ouviu inúmeras vezes antes:

• A internet iria mudar tudo
• A pesquisa digital iria mudar tudo
• A automação do fluxo de trabalho de contratos iria mudar tudo

Essas previsões não estavam erradas. A profissão mudou, mas não foi substituída.

Um palestrante fez uma observação que ficou comigo: os profissionais frequentemente assumem que a nova tecnologia lhes permitirá fazer o que já fazem de forma mais rápida e barata. Em vez disso, a tecnologia geralmente muda o que significa ser um profissional desde o início.

A IA provavelmente seguirá o mesmo padrão. O trabalho de maior valor que os advogados fazem nunca foi coletar informações. Nossos ativos mais valiosos são aplicar julgamento, entender o contexto, equilibrar interesses conflitantes, construir confiança e tomar decisões sob incerteza.

Essas responsabilidades continuam profundamente humanas. O que muda é como gastamos nosso tempo. Os profissionais mais bem-sucedidos (jurídicos ou não) serão aqueles que aprenderem a combinar tecnologia, julgamento e expertise de forma mais eficaz do que qualquer outro.

Considerações finais

Minha maior conclusão da cúpula é que as organizações agora têm a oportunidade de ajudar a definir como deve ser a adoção responsável da IA antes que outra pessoa o faça por elas. Para as equipes jurídicas, isso significa ajudar a criar os frameworks que possibilitam a inovação. Para as empresas de tecnologia, significa reconhecer a posição única que ocupamos como implantadores e desenvolvedores de IA. Para todos nós, significa entender que o futuro será definido pela forma como escolhemos usar a IA com reflexão. As empresas que fizerem isso direito não apenas se adaptarão ao futuro. Elas ajudarão a criá-lo.